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各部门并未就学习成果进行有效反馈

* 来源 :http://www.fsrc.gd.cn * 作者 : 三肖中期期淮跑狗,三肖六码中特,三肖期期准中特一点 * 发表时间 : 2019-04-30 13:11 * 浏览 :

6)技术比武;

3)一般生产人员培训;

1)中高层管理人员的培训;

7)运行仿真机模拟培训;

2)技术讲座;

4)师徒合同;

1)从时间上看,参加职称评定(评工程师)可以比职业技能(评技师)少花一年时间。在工程师和技师享受同等待遇同等晋升资格的情况下,员工更愿意选择职称评定。

1萧山发电厂员工培训现状

【参考文献】

5)技术问答;

1)常规培训;

4结论

2)一般经营、生产管理人员的培训;

首先,培训主管部门要建立健全培训档案,对于历次培训成绩差态度差效果差的员工列入“人事黑名单”,并作为年度考评的依据之一。其次,可以采用填写调查表格的方式,让学员对课程的内容、讲师的水平、组织者的管理等做出评价和提出意见,对于理论学习,可以采用问卷的方法检验学习效果;对于实践类培训,培训过后的一段时间内,可由所在部门的直接主管根据培训内容和表现对员工做出鉴定,反馈培训效果。再次,各个部门可以将年初培训计划层层分解到班组、到个人。考核到人,责任到位。另外,有签订师徒合同的,可以采用:①设定作为“师父”的条件;②时间控制;③对徒弟学习期间实行部门领导直接考核。最后,部门之间、领导之间的考核可以采用强制分布法,避免一团和气,考核流于形式的情况发生,并将支持培训工作纳入中层年终考核之一。

作者:程曙岚 单位:杭州市萧山发电厂

4)外来人员培训(三级安全教育)。从培训形式来看,针对不同岗位和需求,主要采用如下几种:

【摘要】本文培训角度发现企业存在的三大主要问题:培训需求滞后,重短期,轻长期;重学历、轻技能;考核流于形式,培训效果无反馈出发,分析相应对策,为员工培训管理的改进提供参考和方向。

3)学习先进技术和管理经验;

【关键词】发电企业;员工培训;培训体系

3.1大力推动职业技能培训,并作为上岗升岗的必要条件

[2]中国就业培训技术指导中心,企业人力资源管理师(一级)[m].北京:中国劳动社会保障出版社,2010,(2):p31-32.

[1]周昭晞.企业战略分析[m].北京:经济管理出版社,2001.

2.3考核流于形式,培训效果无反馈

从人员性质来分,萧山电厂针对不同岗位性质和需求的培训主要有以下几种:

职业技能培训没有列入员工上岗晋升的必要条件,导致生产岗位员工的学历高,技能水平差,学习动力不足。目前萧山发电厂从事与发电相关的生产、技术、管理的上升通道有职业技能和职称评定两条路径。

推行能源消费革命,严控能源消费总量,转变用能方式、构建节约型社会,能源供需形势将发生根本性变化,电力行业首当其冲。萧山发电厂培训问题的存在,是具有国企背景的发电企业在转型过程中碰到的现实问题。随着市场化改革的深入和资源全球优化配置的趋势,最直接、最核心的“区域市场优势”正在丧失。笔者认为:解决问题的关键是要制定企业长期战略目标下的培训目标,要注重对职工职业技能的培养以及培训效果的检测,将此作为顶岗、升岗的考评手段。同时要做好预算,注意资源的合理分配,并提出了奖惩的及时性。最后通过与绩效考核的有机结合,找到解决途径。

2萧山发电厂培训管理存在的问题

2)从操作和评定难易程度上来看,评职称条件是通过计算机和英语考试、有刊号发表的相关论文两篇,对于本科类毕业生,相对简单。新员工对参加职业技能培训并不感兴趣。职业技能的缺失,导致生产实际中,能顶岗的员工寥寥无几,特别是机电炉全能值班员的缺失,已经到了无人可用的地步。

员工技能职业化水平的高低是反应一个组织整体素质和关乎企业能否长足发展的必要条件。如何转变原有职工的观念?变要我培训为我要培训?一方面,企业可以结合国家经济发展政策、结合行业的发展趋势、企业的经济效益、企业实际状况、以及个人的职业发展等,采用宣传、通讯报道等形式在员工中营造良好的学习氛围,另一方面,可以由人力资源部牵头组织收集需求,根据生产实际,指导和帮助员工锚定职业目标,采取职业技能和技术职称的双证并重的发展路线。把职业资格的取证作为技能培训的重要内容之一,并确定为上岗升岗的必要条件。配合绩效考核、薪酬福利计划等人力资源工具,激励并帮助部分员工完成从“成本”到“资本”的转化,提高企业员工整体素质。提拔重用高技能人才,要让员工看到身边的榜样。这样,不仅可以解决生产中无人可用、无人可以提拔、高分低能的现象,也为企业转型走出去承包项目打下扎实的基础。

2.1培训需求滞后,重短期,轻长期

3.2建立健全培训档案,加强过程控制和考核力度

8)事故预想和反事故演习。另外,《岗位任职要求》是人事选择、招聘、人员安排的主要依据。同时,根据本厂发展的规划和实际工作能力的要求,人力资源部及时对其进行培训或采取其他措施以满足生产和岗位要求。

2)员工自身也未对培训采取足够的重视,没有意识到个人的知识需要更新,技能需要加强,观念需要转变,综合能力需要提升。对于企业提供的培训机会,没有足够的重视,培训之后,以前什么样子现在仍是什么样子,部门也未采取有效措施来推进培训后续的跟踪。

2.2重学历、轻技能

3.3合理运用有限的资源,注意短期计划和长期规划的结合

培训只注重短期计划,没有一套相对完整,富有战略的培训规划。一般都是碰到了问题才开展培训来解决问题,而不是提前看到了问题的存在来做出事先预防。培训的滞后,导致一旦行业内外环境出现变故,很难有效应对。本文开头提到的电力行业特别是小机组电厂的关停并转就属于此类。

3解决对策

培训要担当企业战略规划的排头兵,根据企业长期发展规划,对未来的人员需求配置与当前的人员素质进行匹配,找出需求与现实之间的差异,提前排兵布阵,运用轮职替换、轮岗学习、仿真培训、进修、培训班、团队管理等手段,创造条件为员工提供理论学习和实战演练的机会,提高企业应对风险的能力。针对企业劣势和威胁,通过培训,有的放矢,开展有针对性的培训。另外,培训要开展得有效,除了找出对应的需求外,接下来要制定好培训计划,落实课程、师资、教材、场地和器材,这就要涉及到预算的问题。怎样使有限的资源利用最大化,效益最大化?可以将有限的预算按照轻重缓急给予分别归类,砍去不必要的培训。培训前,要进行培训需求调查,根据不同岗位性质,缺什么补什么,不盲目,对于基础层的生产岗位(包括运行和检修两部分),可以在机组停运的时候,大小修的时候,请专工现场讲解,边培训边实践,请设备厂家开展技术指导,仿真机进行模拟训练;对于管理岗位,可以联合高校或者培训公司,开展实用的管理知识学习。并且对培训的效果进行跟踪调查,通过培训,是否促进了绩效的提升,改变了工作态度,解决了实际问题,提升了管理水平,采用的方式可以有电话调查,问卷法、观察法、360度评价法等。同时通过建立激励考核机制来提高员工学习积极性主动性。并且要注意时间节点。另一方面,企业在机会来临的时候,自身要有面对的实力和抓住机会的能力,也就是本身的内功要硬,这个就是靠规划、执行和积累。而培训就是成就这种内功的工具。

1)制度虽较完善,但执行不如人意。员工培训效果如何,是否对绩效对改善工作状况有所帮助,各部门并未就学习成果进行有效反馈。而人力资源部会碍于面子等原因不去考核有关部门,导致各部门在实施培训计划时走过场。

[3][美]zb雷柏兹,c法伦,bl凯.如何设计职业开发系统[m].美国:乔塞-巴斯出版社,1986.